Bulletins de l'Ilec

Attentions symétriques, compétences dynamiques

le 30/11/2018

Après le temps des applications pour les clients vient celui des applications pour les salariés, sinon pour tous les dirigeants, en misant le « leadership » à tous niveaux. Entretien avec Joël Armary, consultant1

La transformation numérique concerne-t-elle autant que les révolutions précédentes les emplois de managers? Affecte-t-elle la gouvernance et le rôle des dirigeants, la hiérarchie, le leadership et l’autorité dans l’entreprise?

Joël Armary : C’est la révolution qui transforme le plus le rôle du manager et la gouvernance. L’imprimerie avait porté sur la diffusion du savoir, qui concernait alors les élites ; la révolution numérique diffuse le savoir à tout le monde. Hier la source d’information primordiale était le Vingt-Heures à la télévision ; il délivrait une information claire, compréhensible. Mais les mêmes personnes recevaient une information confuse dans leur entreprise ; on ne prenait pas le temps de leur expliquer ce qui s’y passait, il y avait un grand décalage entre ce que les gens vivaient dans l’entreprise et en dehors d’elle.

Ce décalage s’est amplifié avec la révolution numérique, car elle apporte davantage d’informations, de détails, d’avis contradictoires, à portée de clic. Les jeunes, particulièrement, ne supportent pas la profusion d’un côté et la parcimonie de l’autre. Les salariés expriment de plus en plus l’envie que leurs managers leur expliquent la stratégie de l’entreprise.

D’un côté donc, un monde ouvert, de l’autre celui de l’entreprise, fermé. La transformation numérique affecte bien sûr la gouvernance et le rôle des dirigeants, qui doivent mettre en place les systèmes et les supports pour que les salariés puissent échanger, avoir accès à l’information et aux explications.

Je regrette à cet égard la faiblesse des syndicats, car il est important pour un dirigeant d’avoir des interlocuteurs qui relaient l’information. Nous manquons d’un syndicalisme à l’allemande, aussi doit-on organiser autrement les échanges entre direction, managers et salariés. En prenant garde que la communication interne ne se transforme pas en publicité. La révolution numérique nous conduit à organiser des espaces et des temps d’échange.

Quant au leadership, il faut d’abord le distinguer du management : au premier il revient de définir la stratégie et la transformation de l’entreprise, au second la mise en place des systèmes, leur gestion et leur conservation. Toute organisation a besoin des deux pour avoir une ossature.

Le management est pyramidal, alors que le leadership peut être présent à tous les échelons, il n’est pas l’apanage des dirigeants, il peut être l’attribut de personnes qui dans l’entreprise entraînent les autres à tous les niveaux. Dans une équipe de sport, le capitaine n’est pas le seul à insuffler le dynamisme et l’enthousiasme. Il est important d’inciter tous les leaders au niveau opérationnel à utiliser les outils numériques et à rayonner dans l’entreprise.

Le dirigeant a gagné quand les leaders positifs font changer l’organisation. C’est à eux qu’il faut donner les moyens de convaincre tous les salariés. Le moyen de les faire avancer, c’est de les faire participer au projet global de l’entreprise et de permettre que leur avis se transforme en action – à la condition que le dirigeant puisse stopper une initiative qui va dans le mauvais sens.

Comment les métiers d’interface et de clientèle bénéficient-ils de la digitalisation?

J. A. : La « symétrie des attentions » (marque déposée de l’Académie du service) formalise la règle suivante : un salarié est d’autant plus efficace et pertinent vis-à-vis d’un client que l’entreprise l’est avec lui. L’outil numérique permet de rendre accessible ce qui l’était moins, facilite l’accès à beaucoup de données, grâce auxquelles les salariés sont mieux à même de représenter l’entreprise auprès des clients, étant eux-mêmes mieux valorisés.

Quelles sont les conséquences des outils numériques pour le management lui-même?

J. A. : Elles sont importantes, car les outils du numérique sont des outils du quotidien. Ainsi le smartphone, boîte à outils dans les mains de tous qui devrait inciter les entreprises à développer leurs propres applications pour mieux communiquer en temps réel avec tous les salariés. Des applications par métier peuvent être développées, ainsi que des applications sur les produits, avec la réalité augmentée.

On a beaucoup développé d’applications pour les clients, dans les hypermarchés par exemple, mais très peu pour les salariés. Par les applications, l’entreprise peut enrichir leurs compétences et susciter leur implication. Elles ont une vertu pédagogique. Les salariés deviennent sachants et les managers voient leur rôle légitimé et renforcé.

Qui est le plus en mesure, dans l’entreprise en «transition 4.0», d’anticiper l’évolution des métiers, les nouveaux et les conséquences dans l’entreprise? Le DRH?

J. A. : Le DRH a toujours été confronté aux changements générationnels et technologiques. On ne lui demande pas d’être compétent dans tous les métiers et toutes les technologies, il ne l’a pas été hier et ne le sera pas plus demain. On ne lui demande pas de connaître le fonctionnement de tous les outils, hier mécaniques, aujourd’hui numériques, utilisés dans l’entreprise. On lui demande surtout de comprendre les humains, particulièrement les jeunes qu’il doit recruter, de connaître leur motivation, leurs envies, plus que leurs compétence techniques, elles jugées par les opérationnels. Il doit valider l’éco-système humain. Il a donc un rôle clé comme accompagnateur, observateur privilégié qui prend le temps du recul, de se former et de s’informer par rapport aux opérationnels, de se tenir à jour des évolutions des mentalités, s’entourer de personnes qui font de la veille sur l’évolution des métiers. Les compétences du DRH ne changent pas avec la révolution technologique.

Mais va-t-il être de plus en plus légitime, du fait de la transformation plus rapide des métiers? Gagner en importance et entrer au comex?

J. A. : Il y a parfois des dérives quand le DRH est trop central dans l’entreprise. Un bon DRH est quelqu’un qui sait accompagner l’organisation hiérarchique, managériale, ce n’est pas celui qui fait à la place de, mais avec. C’est au manager de gérer ses équipes et non au DRH, s’il peut se faire aider de l’équipe RH. Quand la ligne managériale n’est pas pertinente, le DRH peut intervenir pour entendre les inquiétudes des salariés. Il joue alors son rôle d’écoute et de renvoi auprès du manager, mais il ne peut prendre sa place. Car il n’y a rien de pire que de déresponsabiliser un manager vis-à-vis de ses équipes.

Il serait utile que le DRH rejoigne le comex, car étant à l’écoute de ce qui se passe dans l’entreprise il peut l’éclairer et il a également besoin de comprendre où va l’entreprise et les décisions qui sont prises, pour informer les salariés.

L’entreprise dite libérée vous paraît-elle l’avenir?

J. A. : Si j’y suis plutôt favorable, elle peut parfois être un leurre ; je ferais un parallèle avec l’autorité parentale, qui fixe une liberté et une limite. L’entreprise n’est pas constituée que de salariés en mesure de se prendre en charge totalement, certains ont besoin d’être guidés. Il faut un équilibre dans tout.

Comment rendre plus lisibles et attractives les opportunités de carrières dans l’industrie dite 4.0, notamment pour les jeunes, apprentis et diplômés?

J. A. : Un bon moyen est d’organiser des opérations portes ouvertes, de faciliter les stages, de favoriser l’apprentissage et de créer de nombreux liens avec les écoles (thèses, recherches, projets divers…). Mais une opportunité de carrière peut être lisible, grâce aux systèmes d’information, de communication externe ou interne, sans être attractive ! En interne, dans un groupe international, savoir qu’un poste se libère à Pékin quand on est à Figeac n’est pas évident…

Pour rendre une opportunité attractive, la formation a un rôle clé. Une des barrières de l’industrie 4.0 est la peur qu’elle suscite, l’ignorance qui l’entoure. Or une des bases de la formation est d’apprendre aux gens à vaincre leur peur. Pour cela, la formation théorique seule ne suffit pas, elle doit s’accompagner de l’apprentissage.

Afin que les opportunités 4.0 soient attractives, il est important que les personnes formées aient un tuteur, au rôle d’encadrement majeur : la personne formée n’apprend pas seulement à partir d’un sachant élevé dans la hiérarchie, mais par une grande proximité qui l’aide à vaincre ses craintes. Le tuteur, comme un entraîneur en sport, donne confiance tout en veillant à la bonne exécution des tâches.

Si la présence sur le terrain reste déterminante, l’outil numérique permet l’apprentissage à distance. La formation peut combiner le « présentiel » hors de l’univers habituel de travail, l’« e-learning », qui donne à chacun un accès libre à son module de formation, et l’apprentissage sur le terrain, où le formateur peut intervenir auprès de l’apprenant.

1. https://joelarmary.business.site/. Auteur avec Philippe Buisson, designer, et Frédéric Verrimst, journaliste, du Papillon bleu, essai sur le leadership et la transformation des entreprises. Cf. https://changethework.com/le-papillon-bleu-2/. Joël Armary a travaillé pour de grandes marques, L’Oréal, Guerlain, Boucheron, Hermès, Lancel, dont il a été PDG de 2000 à 2002, avant d’être directeur général d’Intersport puis président de BigMat.

Propos recueillis par J. W.-A.

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