Bulletins de l'Ilec

Pour un bon usage de l’“expérience client”

le 27/05/2019

À l’e-commerce de distribuer au meilleur coût, au commerce traditionnel la relation ? Pas si simple. Derrière les nouvelles attentes des consommateurs comme le « locavorisme » se tient un besoin d’incarnation auquel les ressources digitales peuvent donner une paradoxale satisfaction. Si marques et distributeurs, au lieu de se heurter, inventaient des scénarios de courses, en magasin et jusqu’au domicile des consommateurs, les cauchemars orwelliens du type Amazon Go ne pourraient pas rivaliser. Entretien avec Philippe Goetzmann, président de la commission commerce et tourisme de la CCI1

La vente en ligne favorise-t-elle l’achat local grâce à ses ressources de mise en avant et d’information produit, ou tend-elle principalement, du fait des grosses plateformes, à favoriser un approvisionnement au plus bas coût à l’échelle du marché unique européen ?

Philippe Goetzmann : La question est double : qu’est-ce que les plateformes permettent et facilitent, et comment évoluent les attentes des consommateurs ? Même si les chiffres prouvent la croissance du local, je ne crois pas à l’appétence pour les produits dits locaux en tant que locaux, comme une forme de repli sur soi. La réalité est plus complexe, car on assiste aussi à un développement très fort des produits asiatiques, par exemple. Le besoin de réassurance ne passe pas par la variable « local » mais par l’incarnation. On ne croit plus les marques, mais on peut croire les gens.

Nous sommes dans un monde déshumanisé où les grandes marques sont critiquées : seulement 37 % des clients leur font confiance aujourd’hui, alors qu’ils sont 75 % pour les marques de PME. Beaucoup de marques ont perdu la bataille de l’image vis-à-vis de clients qui ont besoin de confiance. Celle-ci s’obtient par l’incarnation. J’achète les produits qui sont fabriqués près de chez moi, car je connais les gens qui y travaillent ou parce que le patron est reconnu localement. Les réseaux sociaux sont un levier qui permet d’amener au consommateur, où qu’il se trouve dans le monde, le produit et son incarnation, son histoire. On peut avoir des produits locaux fabriqués à Poitiers ou à Figeac et les vendre à Shanghaï avec le même niveau d’incarnation, grâce au web, que dans leur berceau d’origine, ce qui était impossible il y a dix ans. Alors qu’une marque désincarnée l’est partout.

L’essor des PME procède de cette mutation. Je peux trouver sur mon portable beaucoup d’informations sur l’histoire d’une marque de PME, son procédé de fabrication, etc. Sur une grande marque, ça peut parfois être anxiogène : un actionnariat de fonds de pensions, une multiplicité de sites de production, rivalisent mal avec une entreprise familiale qu’on peut situer sur une carte. Regardez le succès des petites bières locales, dont certaines avaient été tuées par les grands groupes qui les avaient achetées. Ils les ressortent ! Le marché de la bière est devenu totalement atomisé.

Les politiques de restriction de circulation dans les centres urbains favorisent-elles toujours et toutes les formes d’e-commerce ?

P. G. : Incontestablement ! La politique délibérée et pas toujours bien pensée de sortie de ville des services publics, pour les placer en périphérie, participe du déclin des centres-villes et de leur appauvrissement en petit commerce. Dans de telles petites villes, Amazon élargit une offre qui était auparavant limitée : du jour au lendemain les consommateurs ont le monde entier à leur porte, et ça réduit encore le commerce local. C’est un cercle vicieux.

L’exposition démultipliée des marques en ligne marginalise-t-elle l’importance de leur exposition en magasins ? Et met-elle en évidence l’existence en France d’un suréquipement commercial physique ?

P. G. : Avec la « plateformisation » du commerce, tous les produits sont comparables à l’échelle mondiale, sur le plan de la qualité et du prix. Le monde devient village et on achète à Shanghaï et non à Figeac si c’est moins cher. Ce n’est donc pas un problème de surexposition des marques. Mais celles-ci ne maîtrisent plus le prix. Le suréquipement commercial est réel, mais il relève de la moindre dynamique démographique et du volume consommé, qui tend à baisser.

Comment les emplois liés aux nouveaux circuits de distribution « digitalisés » se caractérisent-ils en termes de qualité et d’attractivité des métiers ?

P. G. : Le niveau d’emploi par euro de chiffre d’affaires dans le commerce digital est le tiers de celui du commerce physique. Les deux commerces travaillent dans des dimensions opposées, qui amènent à distinguer l’intérêt de chaque circuit et les métiers de chacun. L’e-commerce se veut le plus efficace par optimisation de la productivité pour amener le produit au meilleur coût au client : c’est une logique de distribution, terme qui est, ne l’oublions pas, logistique. Ce qui était au reste la finalité de l’hypermarché, être le circuit le plus efficace, quand il a été créé. Il s’est depuis humanisé. Et l’e-commerce est plus efficace que l’hypermarché première formule.

Les métiers de l’e-commerce sont à 90 % (hors admi-nistration et finance) des métiers de logisticiens, d’ouvriers, de travail à la chaîne, une forme de taylorisme. À l’inverse, les logiques servicielles qui relèvent du commerce physique appellent des compétences inverses qui ne privilégient plus le savoir-faire technique mais le savoir être, le comportement, la relation. On parle aujourd’hui d’« expérience client ». C’est l’essence même du commerce : une vieille expression française ne dit-elle pas de quelqu’un de sympathique qu’il est d’un « commerce agréable » ? La relation est la valeur ajoutée du commerce physique. Le savoir-être va pouvoir donner sa chance à des milliers, voire des millions de personnes, comme Uber l’a montré à son lancement.

Derrière les abstractions du discours sur le « phygital », les casiers d’Amazon ou aux États-Unis les magasins sans caisse Amazon Go sont-ils les annonciateurs d’un commerce déshumanisé ?2

P. G. : Le commerce déshumanisé est un oxymore. Amazon Go, c’est Big Brother truffé de capteurs qui surveillent tout, non seulement vos achats mais vos mensurations, si vous portez des lunettes… Il cumule des données non seulement sur ce que vous achetez, mais également sur ce que vous êtes. L’offre de produits est restreinte, avec des niveaux de prix encore élevés.

Quelle est la question de fond ? On l’aborde trop souvent sous l’angle de la technique. Mais qu’attendent réellement les consommateurs ? Si j’achète toujours la même marque pour mon café ou mon chocolat, je n’ai pas besoin de mise en scène, et le gagnant sera le circuit le plus efficace. Je n’ai pas besoin de relation, d’« expérience » pour les acheter. En revanche, si les marques et les distributeurs, au lieu de passer leur temps à se taper dessus, inventaient des scénarios de courses, de vie en magasin, de relation, jusqu’au client chez lui, alors les magasins de type Amazon Go ne pourront jamais rivaliser.

La concurrence des purs acteurs de l’e-commerce va-t-elle pousser les acteurs traditionnels à de nouvelles réorientations stratégiques, toujours plus radicales, à de nouveaux métiers (tourisme, hôtellerie, etc…) ?

P. G. : Le développement du digital, des plateformes, amène à reconsidérer les métiers, les modes et circuits de distribution et le rapport aux marques. Le monde de la grande consommation était un monde massifié sur lequel s’exerçait la puissance venue de la marque, avec un discours univoque vis-à-vis du consommateur que portaient les films publicitaires télé et les emballages. En gros tout le monde achetait la même chose et chaque acteur, centré sur la dimension produit, était un passeur. L’agriculteur vers l’industriel, l’industriel vers le distributeur, le distributeur vers le client. Ce monde prend fin. Aujourd’hui le consommateur sait tout sur tout grâce au digital et interagit avec les marques. Il veut de la personnalisation. Les marques perdent de leur puissance par la fragmentation de la demande et l’apparition de nouveaux médias, plus accessibles.

Le capital qui reste aux marques est fondamental, c’est la communauté de leurs clients, mais il faut l’animer. Les modes de consommation alimentaire évoluent très fortement, avec une forme d’hybridation qui se développe entre la distribution en grandes surfaces et la restauration, sans oublier le serviciel (livraisons…). On l’observe également dans le non-alimentaire, quand des fabricants de machine à laver comme Miele proposent des lieux de laverie. L’économie de la fonctionnalité a tendance à désintermédier et à effacer la notion de marque en tant qu’élément de réassurance, pour privilégier l’usage et la transparence, la mise en valeur de la sincérité des engagements et non plus le marketing du rêve.

Une logique de verticalité se dessine aussi bien chez les industriels, qui vont vers l’aval et deviennent vendeurs de leurs produits dans des magasins physiques ou par l’e-commerce, que des distributeurs, qui vont encore plus vers l’amont avec des MDD redevenues centrales dans leurs stratégies. Je ne crois pas beaucoup à ce modèle chez les industriels, malgré, chez certains, la puissance de leurs marques, car les sites d’e-commerce ont davantage que les sites physiques besoin d’un flux important. Il peut néanmoins avoir sa pertinence pour de petites marques, des marques iconiques.

Prenons le parcours du consommateur qui, à 20 h 30, a faim. Plusieurs solutions s’offrent à lui. La plus ancienne consiste à ouvrir son réfrigérateur, à en sortir des produits pour les assembler. C’est là-dessus que notre modèle alimentaire s’est construit depuis les années cinquante. La deuxième, qui se développe fortement, est la méthode traiteur : au lieu de prendre plusieurs produits, il sort un ou plusieurs plats cuisinés sous diverses formes, des produits pré-élaborés. Et les moments de consommation commencent à diverger entre les personnes. Il existe des alternatives nouvelles comme la livraison du repas depuis un site d’e-commerce, ou de chez un restaurateur. Pour gagner du temps, des sites comme Deliveroo ont développé leur propre cuisine avec des restaurants virtuels. Ces actes de consommation échappent au circuit traditionnel et représentent des flux monétaires de plus en plus importants.

Deux chiffres témoignent du changement : récemment, Deliveroo a estimé sur la foi d’une étude le gain marginal généré par son activité en chiffre d’affaires pour la restauration à l’équivalent de six hypermarchés. Aux États-Unis, un repas sur deux est pris hors foyer ou livré. En France, la proportion est d’un sur sept.

Si nous supposons que le Français va s’américaniser et que l’on passe de 1 sur 7 à 1 sur 2, cela représente 40 % des repas traditionnellement « servis » par des grandes surfaces qui leur échapperaient, ainsi qu’aux marques : les produits servis par Deliveroo ne portent pas de marque ; les jeunes et les consommateurs parisiens ne se posent pas de questions sur les marques qu’ils consomment avec Deliveroo, puisque leur marque est devenue Deliveroo. Les marques deviennent ainsi les sous-traitantes de cette plateforme. Est-ce le modèle de demain ? Rien n’est sûr. Mais il est à peu près certain que les modèles économiques perdants seront ceux qui ont caractérisé les quarante dernières années et souhaiteraient perdurer en l’état.

En termes de compétitivité générale de l’économie française, pourrait-on dire que secteur des PGC, avec ses grandes marques et ses grandes enseignes connues mondialement, a joué un rôle important dans l’émergence de startups voire de licornes françaises ?

P. G. : Je ne le pense pas. En matière de grande consommation, il n’y a pas, à ma connaissance, de licorne française. J’ai plutôt le sentiment que le monde de la grande consommation est en retard et demeure dans l’économie d’hier, et cela concerne aussi bien les grandes marques que les grands distributeurs. On a longtemps cru que l’alimentaire serait protégé de la révolution numérique. Ça n’est pas le cas et tout est à faire. Les acteurs français ont de vrais atouts en main pour réussir la transformation.

1. Ancien directeur des relations institutionnelles d’Auchan, Philippe Goetzmann est aussi administrateur de Ferme France, https://fermefrance.org.
2.https://www.capital.fr/entreprises-marches/amazon-veut-ouvrir-3-000-magasins-sans-caissier-dici-2021-1307699

Propos recueillis par Jean Watin-Augouard

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