Intégration ou assimilation - Numéro 471

09/03/2018

Partager la culture d’une entreprise dans tous ses aspects est-il nécessaire pour s’y épanouir ?
Sara Bouafia Lebert : Le concept de culture est complexe. La culture personnelle englobe les codes, les valeurs, les normes sociales, les croyances, l’histoire, propres à chaque personne. Avec la culture d’entreprise, on retrouve ces composantes au niveau collectif. John W. Berry2 a proposé un modèle d’acculturation psychologique dans les situations d’immigration que nous pouvons transposer à l’entreprise : un individu porteur de sa culture propre, au contact d’une nouvelle culture portée par un écosystème, l’entreprise en l’occurrence, peut adopter différentes stratégies, les deux principales étant l’intégration et l’assimilation.
Dans l’entreprise, l’individu est poussé par un besoin d’appartenance et par la désirabilité sociale de faire correspondre la culture personnelle et celle de l’entreprise. Il peut ressentir le besoin d’aligner ses valeurs sur celles de l’entreprise pour s’y épanouir, en s’y assimilant. Néanmoins, la culture est si composite qu’il n’est pas nécessaire d’en partager tous les aspects pour être épanoui, une stratégie d’intégration peut être suffisante : la culture propre au salarié est constitutive de son identité, il ne souhaite pas s’en séparer, il fait un compromis entre elle et celle de l’entreprise. Une troisième culture, plus globale, naît de la rencontre de la culture de l’entreprise et de l’ensemble des cultures individuelles qui s’y associent au quotidien. Comme dans la Gestalt-therapie3, le tout est supérieur à la somme des parties qui le composent.
Les cultures personnelles ne sont pas les seules en jeu dans l’entreprise, il existe des sous-cultures, voire des contre-cultures. Parfois la culture du corps de métier auquel appartient l’individu, ou celle du département où il exerce, est plus saillante pour lui que la culture de l’entreprise.
 Y a-t-il pour les salariés une demande de culture d’entreprise, de singularité collective au travail ?
S. B. L. : Le travail est fortement constitutif de l’identité de l’individu, aujourd’hui comme hier. Hier, les cultures de corps de métier étaient fortes : être col bleu ou col blanc, c’était afficher une classe socio-professionnelle, un type d’éducation, des valeurs. Aujourd’hui, avec l’accès aux études et à l’information, la reproduction sociale n’est plus si systématique, les sous-cultures se sont multipliées, les cartes sont brouillées, mais le besoin d’appartenance à un groupe est toujours aussi prégnant. L’individu cherche à s’identifier, au travers d’une communauté ou d’un groupe de référence qu’une entreprise à culture forte peut représenter.
Mais il a aussi besoin d’être reconnu dans son identité propre. Pour répondre à la tension entre ces deux besoins ambivalents, il sera en recherche d’une entreprise qui répond à ses valeurs. Le besoin de sens motive de plus en plus les individus dans leur choix de carrière ou dans leur investissement au travail – valeurs écoresponsables de plus en plus recherchées, mais aussi d’autres valeurs comme la puissance ou la reconnaissance mondiale d’un grand groupe…
 Combien de temps met un nouveau salarié à s’approprier une culture d’entreprise ?
S. B. L. : Certaines cultures d’entreprise sont très lisibles et accessibles, d’autres sont constituées de sous-cultures et plus difficiles à aborder. L’acculturation se fait souvent vite, parce qu’un nouveau salarié est attentif aux signaux culturels, qu’il est en quête de repères, que les normes, les codes, les rites sont des balises précieuses pour l’aider à comprendre le fonctionnement de l’organisation. Et il les intègre d’autant plus rapidement qu’elles lui sont nécessaires pour être accepté par le groupe. Mais la culture d’entreprise reste un objet composite, se l’approprier dans toute sa complexité peut prendre plus de temps. Un autre facteur actif est la réceptivité du salarié à la culture d’entreprise, déterminée par le degré de son besoin d’appartenance, le poste occupé, le métier exercé, etc.
 Une culture d’entreprise est-elle d’une appropriation plus difficile quand elle est forte, très affichée ? Y a-t-il des recrutements qui échouent à cause d’elle ?
S. B. L. : Qu’elle tienne à l’histoire mythes fondateurs que tout le monde se raconte), à un chef charismatique, à une organisation du travail loin du modèle classique de la hiérarchie pyramidale, à un engagement fort en termes de responsabilité, une culture forte, très affichée, est plus lisible, donc a priori plus facile à s’approprier. D’autant que le nouveau salarié aura certainement eu des éléments de cette culture en amont de son embauche, et ainsi l’occasion de s’y préparer. Il se peut même que la culture de l’entreprise soit la raison de sa candidature…
Ce qui fait la force d’une culture d’entreprise, c’est la cohésion interne : peu de détracteurs pour freiner l’assimilation du nouveau salarié, et une grande influence sociale en faveur des valeurs et normes de l’entreprise. Dans l’éventuel échec d’un recrutement en cas de culture forte, ce qui est déterminant est la compatibilité des valeurs portées par cette culture avec les valeurs personnelles du salarié. L’individu fait des compromis entre sa culture et celle de l’entreprise, et au début le besoin d’appartenance étant important il s’assimile naturellement. Mais la compatibilité des valeurs, point sensible, est difficilement négociable sur le long terme. Un individu qui occupe un poste dans une entreprise dont les valeurs sont éloignées des siennes prend le risque de perdre de vue à un moment ou à un autre le sens qu’il donne à sa carrière et à sa vie de façon plus globale, ce qui peut générer de la perte de motivation, d’engagement, d’investissement, un mal-être global qu’on appelle aussi « brown-out ».
 Les recrutements tendent-ils à filtrer les candidats selon des critères culturels informels et implicites propres à l’entreprise, irréductibles aux critères universels de compétence des offres d’emplois ?
S. B. L. : Il y a nécessairement des filtres, inconscients pour la plupart. Un recruteur parfaitement acculturé à l’entreprise a des attentes en lien avec sa culture vis-à-vis d’un candidat. Si le savoir-être est une composante importante de la culture de l’entreprise, l’ouverture d’esprit sera un trait de personnalité recherché et attendu. La culture peut faire la différence.
 Le souci de la culture d’entreprise est-il davantage le fait de ceux des salariés dont c’est la « première boîte » ?
S. B. L. : Ceux dont c’est la première boîte aujourd’hui sont issus de la fin de la génération Y et du début de la génération Z. Si leurs attentes sont souvent dépeintes de façon stéréotypée, il est certains qu’elles ne sont pas celles des générations précédentes. On retrouve chez eux la tension entre besoin d’appartenance et besoin d’individuation, peut-être de façon exacerbée : ils orientent leur choix vers une entreprise atypique, singulière, mais avec une forte cohésion interne. Ce n’est pas sans raison que le modèle start-up a le vent en poupe : il répond à ces deux besoins, d’appartenance et d’individuation. Ces générations préfèrent les entreprises apprenantes, avec un management humain, exemplaire et de proximité, où ils pourront être autonomes et prendre des initiatives. La conception du travail comme lieu de réalisation de soi-même, comme c’est le cas aujourd’hui, fait de la culture d’entreprise un critère de choix pour les jeunes diplômés.
 Des salariés ayant connu de nombreuses entreprises sont-ils moins porteurs et transmetteurs de la culture de celle où ils travaillent que ceux qui y ont fait l’essentiel de leur carrière ?
S. B. L. : Les salariés ayant connu de nombreuses entreprises ont une vision plus riche du travail. Ils ont des points de comparaison permettant plus de recul, un regard plus critique. Mais cette richesse ne les rend pas moins perméables à la culture d’entreprise où ils évoluent. Ils pourront même en être des porteurs et des transmetteurs exemplaires si elle les satisfait plus que celles qu’il ont pu connaître avant, qu’elle fait sens pour eux et correspond à leurs valeurs profondes.

1. « Think tank du bonheur citoyen », http://fabriquespinoza.fr.
2. Professeur de psychologie a l’université ueen’s (Canada), père du modèle des « stratégies d​‌’acculturation ».
3. Thérapie de groupe permettant à l’individu de reconnaître et d’accepter les parties antagonistes de son corps et de sa personnalité.
 

Propos recueillis par J. W.-A.