Innovation RH
Unilever, pionnier du travail hybride
11/01/2022
La crise sanitaire vous a conduit à réinventer l’univers du travail à votre siège social de Rueil-Malmaison. Combien de salariés concerne-il ? Quelles sont les singularités de ce nouvel univers ?
Frédéric Faure : Unilever France a mis en place pour le siège social un mode de travail hybride et flexible [1]. Le principe est simple : travailler là où cela fait sens. Une communauté de salariés en télétravail pour effectuer les activités télérobustes [2], et des journées modulables en présentiel selon les besoins de la vie d’équipe et de la vie de l’entreprise pour rester connectés, collaborer et faire preuve de créativité. Cette démarche pionnière au cœur de la stratégie d’entreprise repose sur un jour de présence minimum par semaine au bureau et jusqu’à huit jours de présentiel par mois. Ce nouveau mode d’organisation du travail concerne environ six cents salariés.
Avez-vous été inspiré par des expériences à l’international pour le formaliser ?
F. F. : Non, pas spécifiquement, Unilever France a été précurseur sur ce sujet.
L’interne a-t-il participé à son élaboration, salariés et syndicats ? À quel niveau hiérarchique ?
F. F. : Le projet a été construit par les équipes pour les équipes. Notre volonté a été de construire notre modèle de travail avec l’ensemble de nos salariés. Cela a été fait par le biais de groupes de travail constitués de salariés représentatifs et volontaires qui ont travaillé sur l’élaboration de notre nouvelle organisation ainsi que sur nos nouveaux espaces de travail. Les équipes de direction ont été largement impliquées pour partager leur vision et les syndicats ont aussi contribué à la mise en place du projet, puisque nous avons travaillé à la mise en place d’un accord télétravail et qu’ils ont aussi participé à la conception de notre nouvel environnement de travail en participant à des ateliers.
Autonomie et confiance
Vous a-t-il conduit à modifier le lien de subordination qui lie tout salarié à son entreprise ?
F. F. : L’autonomie et la confiance, qui ont toujours étaient des éléments clés de notre culture d’entreprise, sont au cœur de notre nouveau mode de fonctionnement.
Des compétences nouvelles sont-elles apparues chez certains salariés, rendus plus autonomes par ce nouveau modèle ?
F. F. : La proactivité et l’autonomie se sont en effet développées depuis sa mise en place.
De nouvelles relations entre les départements ont-elles suscité une nouvelle gouvernance ?
F. F. : Les équipes ont profité de la mise en place de ce modèle pour réorganiser leur gouvernance et gagner en efficacité.
En quoi l’organisation peut-elle être plus efficace avec le télétravail ?
F. F. : Les activités sont effectuées là où cela fait sens. Les activités télérobustes, qui se prêtent parfaitement à une activité en télétravail, sont effectuées dans un environnement calme, plus “focus”. Les salariés apprécient de pouvoir se concentrer et d’être moins sollicités. Les activités téléfragiles, qui souffrent de la distance, sont faites en présentiel (créativité, alignement stratégique, brainstorming, lien social). Le télétravail limite aussi le temps de transport et la fatigue associée.
Taux de satisfaction 90 %
Quels sont les critères et les mesures de l’efficacité quand on travaille chez soi ?
F. F. : La capacité à chacun de s’auto-gérer est clé dans ce mode d’organisation. Chacun doit avoir la capacité de suivre une discipline tant pour les temps de travail que pour les temps de repos, absolument nécessaires en télétravail. Il est important de savoir prendre des pauses et de déconnecter en fin de journée.
Vous fixez-vous des temps de contrôle du modèle managérial ? Et selon quels critères ?
F. F. : Non, ce modèle hybride et flexible est basé sur la confiance.
Réalisez-vous des enquêtes de satisfaction ?
F. F. : Oui, selon la dernière, qui date de mi-décembre (environ un mois après le lancement du modèle), 90 % de nos salariés sont satisfaits de ce mode de fonctionnement et 78 % des managers considèrent que leur équipe s’est bien approprié le modèle.
Ne risque-t-il pas de contrarier les capacités d’innovation, la créativité partagée en équipe ?
F. F. : Non, puisque les temps en présentiel sont réservés à cet effet.
Cette organisation remet-elle en question le modèle classique de l’entreprise fondé sur un management hiérarchique ?
F. F. : Si, en partie, mais nous souhaitons être précurseurs à ce sujet.
Bouger le curseur ad libitum
Participe-t-elle du concept d’entreprise « libérée » ?
F. F. : Oui, le modèle hybride libère nos salariés de certaines contraintes inutiles. Le travail, c’est ce que nous faisons. Pas là où nous allons.
Quelle latitude pour faire varier le curseur entre vie professionnelle et vie sociale, familiale ?
F. F. : Chacun est libre de faire varier ce curseur comme il le souhaite, et de saisir la flexibilité offerte par ce modèle, à condition qu’en cas de besoin business le salarié soit disposé à se rendre en présentiel en entreprise. Nous aidons l’ensemble de nos salariés, grâce à de la formation, à maintenir un bon équilibre entre leur vie personnelle et leur vie professionnelle, parce que nous savons qu’il s’agit de l’un des défis majeurs des formes de travail hybride.
Comment savoir quand le présentiel ou le distanciel est nécessaire ?
F. F. : Les équipes ont défini ensemble les activités qui nécessitent du présentiel et celles qui sont gérées plus efficacement à distance. Ce travail a été défini pour la société et un exercice d’affinage a été réalisé par fonction. Par exemple, la coordination des activités quotidiennes, le partage d’informations lors de réunions descendantes, les points managériaux opérationnels, les temps de travail individuels, la formation virtuelle, sont des activités à privilégier en distanciel, car plus efficaces. En revanche, il est important de se réunir pour innover, faire preuve de créativité, animer ou participer à des temps managériaux clés (partage de retours d’expériences…), monter en compétence, participer à des temps de team building ou informels, et effectuer des tâches demandant du matériel spécifique.
Soin porté à l’événementiel, ludique ou non, virtuel ou non
Les espaces paysagers sont-ils conservés ?
F. F. : Oui, 80 % de nos locaux sont des open spaces, mais leur fonctionnalité à été complètement revue. Auparavant 80% étaient voués à des activités individuelles, à présent 80 % sont destinés à des activités collectives ou collaboratives.
« Loin des yeux, loin du cœur » : quels sont les événements virtuels (en entreprise et hors entreprise) qui peuvent remplacer ceux qui permettaient de transmettre la culture d’entreprise ?
F. F. : Nous avons organisé plusieurs événements rassemblant l’ensemble de nos salariés en virtuel pour maintenir le lien social et faire vivre la culture d’entreprise (spectacles de magie interactifs en virtuel, DJ set virtuel…), mais nous avons aussi à un rythme bimensuel un rendez-vous qui rassemble l’ensemble de nos équipes en virtuel pour faire le point sur notre actualité, nos projets et les événements clés de l’entreprise. Nous encourageons aussi les équipes à optimiser les temps en présentiel autour de l’informel, du lien social, pour maintenir notre culture d’entreprise. Et des événements fédérateurs sont organisés dès que possible en présentiel (tournois sportifs, conférences…).
Votre nouvel univers du travail rend-il le siège social plus attractif auprès des jeunes, que l’on dit attirés par le modèle des start up ?
F. F. : Oui, c’est tout l’objectif. Nos nouveaux espaces de travail sont innovants, tournés vers l’informel, le lien social, la créativité et la collaboration ce qui les rend plus attrayants qu’auparavant.
Pour beaucoup, l’entreprise au centre du lien social
La demande de lien social varie-t-elle selon les générations ?
F. F. : Pour les jeunes diplômés, notamment ceux qui s’installent tout juste en région parisienne, le milieu professionnel est un élément clé pour se faire un réseau et créer du lien. Mais cela varie aussi en fonction des personnalités et des contextes de vie de chacun. Nous avons aussi des salariés pour qui le milieu professionnel représente la plus grosse part de leur lien social. Et des salariés plus jeunes qui apprécient particulièrement la souplesse qui leur est offerte avec le télétravail. Dans tous les cas, il est important de laisser à chacun la possibilité de bénéficier du modèle hybride et flexible, ou de venir travail cinq jours sur cinq en présentiel au siège. Par ailleurs un groupe de jeune managers Unilever propose régulièrement des activités (culturelles, sportives, after works, associatives) pour maintenir une bonne dynamique dans le groupe.
Votre modèle est-il « franco-français » ou peut-il être dupliqué dans d’autres structures et filiales du groupe Unilever ?
F. F. : La France a été précurseur chez Unilever à ce sujet. Le groupe à suivi notre direction en allant au niveau mondial vers un mode de fonctionnement hybride. À chaque pays cependant de définir son modèle en fonction de ses spécificités.
Quels sont les facteurs clés de succès et les écueils à surveiller ?
F. F. : Les facteurs clés sont l’attractivité, le meilleur équilibre vie pro vie perso et l’efficacité. Nous devons cependant maintenir un point d’attention particulier sur le lien social, qui est un point fort de la culture Unilever.
Le mot « télétravail » ne devrait-il pas être abandonné ?
F. F. : Nous sommes d’accord. Notre nouveau mode de travail est un mode hybride et flexible alliant travail en présentiel et en distanciel.